Letzte Woche habe ich einen Händler getroffen, den ich noch aus meiner Zeit bei der Bank kenne. Wir kamen ins Gespräch, und irgendwann sagte er: „Mensch, du bist doch jetzt nicht mehr bei der Bank – kannst du mir mal erklären, wie das eigentlich funktioniert? Beide meiner freien Bankpartner haben mir fast gleichzeitig geschrieben, dass sie die Konditionen anpassen müssen, wegen der EZB. Ich habe das ehrlich gesagt nie wirklich verstanden, diesen Mechanismus.“
Ich konnte es ihm erklären.
Ja, der Zusammenhang ist real. Wenn die EZB die Leitzinsen erhöht, verteuert sich Kapital – auch für Banken. Die Weitergabe gestiegener Refinanzierungskosten an Kunden ist legitim und in der Branche üblich.
Aber es ist kein Automatismus.
Banken refinanzieren sich nicht täglich zum aktuellen EZB-Satz. Sie nutzen Fristentransformation, langfristige Kapitalmarktinstrumente, unterschiedliche Einlagenstrukturen. Wann eine Bank eine Konditionsanpassung vornimmt, in welchem Umfang und mit welcher Begründung – das ist eine unternehmerische Entscheidung, keine Naturgewalt.
Ein EZB-Beschluss ist eben auch ein Trigger. Ein Moment, in dem eine Anpassung kommunikativ sauber platziert werden kann – nachvollziehbar, von außen kaum angreifbar. Die meisten Händler akzeptieren das stillschweigend. Verständlich – denn wer nicht weiß, wie die Gegenseite kalkuliert, hat wenig Handhabe, es zu hinterfragen.
Aber hinterfragen lässt es sich.
Was auf der Händlerseite selten vollständig durchdrungen ist.
Erträge aus Finanzdienstleistungen gehören zu den größten Hebeln im Autohandel – das weiß der Handel. Gleichzeitig sind Bankpartnerschaften komplex: Konditionsstrukturen, Provisionsmodelle, Kalkulationslogik auf der Endkundenseite, Systemeinstellungen. Ein Gesamtpaket, das auf der Bankseite entwickelt und gesteuert wird – und das auf der Händlerseite selten vollständig durchdrungen ist.
Das ist keine Kritik. Es ist eine strukturelle Realität.
In meinen 25 Jahren auf der Bankseite habe ich Händler in sehr unterschiedlicher Aufstellung erlebt. Die, die ihr Finanzdienstleistungsgeschäft aktiv gesteuert haben – die richtigen Fragen stellten, Partnerschaften regelmäßig überprüften, auch scheinbar gesetzte Konditionen hinterfragten – haben in der Regel mehr herausgeholt. Nicht weil sie aggressiver verhandelt haben, sondern weil sie wussten, wo Spielraum ist.
Die entscheidende Frage ist nicht ob – sondern wie gut.
Gerade in schwierigen Marktphasen lohnt es sich, genau dort hinzuschauen, wo man bisher nicht gefragt hat. Nicht mit dem Ziel, Partnerschaften zu gefährden – sondern um zu wissen, wo man steht.
Meine Ermutigung: Führen Sie diese Gespräche. Hinterfragen Sie, was scheinbar gesetzt ist. Und holen Sie sich das Wissen, das Sie dafür brauchen – möglicherweise bei jemandem, der erklären kann, wie die Bankseite funktioniert.
Last week I met a dealer I’ve known since my time at the bank. We got talking, and at some point he said: „Martin, you’re not at the bank anymore – can you explain to me how this actually works? Both of my independent finance partners wrote to me almost simultaneously saying they have to adjust their rates because of the ECB. I honestly never really understood that mechanism.“
I was able to explain it to him.
Yes, the connection is real. When the ECB raises interest rates, the cost of capital increases – for banks too. Passing on higher refinancing costs to customers is legitimate and standard practice in the industry.
But it’s not automatic.
Banks don’t refinance at the current ECB rate on a daily basis. They use maturity transformation, long-term capital market instruments, different deposit structures. When a bank adjusts its conditions, to what extent and with what justification – that is a business decision, not a force of nature.
An ECB decision is also a trigger. A moment when an adjustment that may have been overdue – or simply desirable – can be communicated cleanly. Most dealers accept the argument without question. Understandably – because without knowing how the other side calculates, there is little basis to push back.
But it can be questioned.
What is rarely fully understood on the dealer side.
Revenue from financial services is one of the most significant earnings drivers for any car dealer – that much is known. At the same time, bank partnerships are complex: rate structures, commission models, end-customer pricing logic, system configurations. A complete package developed and managed on the bank side – and rarely fully understood on the dealer side.
That is not a criticism. It is a structural reality.
In my 25 years on the bank side, I encountered dealers in very different states of readiness. Those who actively managed their financial services business – asked the right questions, regularly reviewed partnerships, challenged what seemed fixed – generally got more out of them. Not because they negotiated more aggressively, but because they knew where room to manoeuvre existed.
The question is not whether – but how well.
In difficult market conditions, it pays to look closely at the areas where questions haven’t been asked before. Not to put partnerships at risk – but to understand where you actually stand.
My encouragement: have these conversations. Challenge what seems settled. And get the knowledge you need – possibly from someone who can explain how the bank side works.
Martin Guse ist Managing Partner von northpunkt., einer strategischen Beratung für Marktentwicklung im deutschen Banking-, Leasing- und Mobilitätssektor. Zuvor leitete er mehr als zwanzig Jahre eine regulierte Automobilbank in Deutschland.
Martin Guse is Managing Partner of northpunkt., a strategic advisory for market development in the German banking, leasing and mobility sector. He previously led a regulated automotive bank in Germany for over twenty years.