Ich erinnere mich an eine Situation aus meiner Zeit als CEO. Wir saßen im Strategiemeeting, die Agenda war voll, und jemand warf einen Namen in den Raum — ein Anbieter, der einen unserer Kernprozesse neu denken könnte. Kurze Diskussion. Interessant. Dann der nächste Punkt.
Drei Monate später tauchte der Name wieder auf. Diesmal bei einem Mitbewerber, der die Lösung bereits eingeführt hatte.
Das war kein Einzelfall. Und es lag nicht daran, dass wir das Thema für unwichtig hielten.
Der Kalender ist voll. Das ist Struktur, kein Versagen.
Wer eine regulierte Organisation führt — eine Bank, ein Leasingunternehmen, einen Finanzdienstleister mit Konzernanbindung — arbeitet in einem Kalender, der zu einem erheblichen Teil von außen bestimmt wird.
Regulatorik. Gremien. Konzernreporting. Budgetzyklen.
All das hat seinen Platz, bevor die erste eigene Priorität gesetzt werden kann.
Viele Entscheider erleben derzeit eine paradoxe Situation: Initiativen sind definiert, Projekte gestartet — und trotzdem bleibt das Gefühl, ständig hinterherzulaufen. Entscheidungen werden vertagt, Themen parallel vorangetrieben, ohne dass echte Entlastung entsteht.
Der volle Kalender ist kein persönliches Versagen. Er ist ein Systemergebnis. Und er produziert ein vorhersehbares Muster: Neue Themen werden vertagt. Bis der Moment vorbei ist.
Innovationsdefizite entstehen selten nur aus fehlenden Ideen oder fehlendem Budget. Häufig liegen sie in Organisation, Struktur und Entscheidungslogik. Die Horváth-Studie „Digital Value“ 2026 zeigt zugleich, dass viele Unternehmen ihre Digitalisierungsbudgets deutlich erhöhen. Das Problem liegt also oft woanders: in Fokussierung und in der Fähigkeit, Themen wirklich aufzunehmen.
Die Standardantwort: Transformation.
Die Standardantwort der Beraterbranche auf dieses Dilemma lautet meist: Transformation. Ganzheitlich. Strukturell. Konsequenter Umbau.
Die Frage ist nicht, ob das falsch ist. Große Veränderungen haben ihren Platz.
Die Frage ist, wie oft dieses Setup wirklich zur Organisation passt — und wie viel Energie es bindet, bevor Wirkung entsteht. Denn selbst wenn eine Transformation erfolgreich abgeschlossen wird: Das Ergebnis ist kein dauerhafter Endzustand. Es ist ein neues Setup, das sofort weiterentwickelt werden muss.
Das ist keine Kritik am Ansatz. Es ist eine Beobachtung über Realität.
Ein anderer Weg: Punktuell, gezielt, wirksam.
Ich glaube, dass ein klarer Fokus auf ein einzelnes Thema — und der Mut, es wirklich durchzuziehen — in vielen Organisationen der wirksamere Hebel ist. Nicht als Gegenentwurf zur großen Transformation. Sondern als Weg, der schneller Wirkung erzeugt und die Organisation nicht überfordert, während er passiert.
Ein gezielter Eingriff an der richtigen Stelle — ein modular digitalisierter Kreditprozess, eine smarte Schnittstelle zum Handel oder die unkomplizierte Partnerschaft mit einem spezialisierten Fintech — kann mehr bewegen als ein Programm, das zwei Jahre läuft und in dieser Zeit erhebliche organisatorische Energie bindet.
Nicht weil der große Wurf falsch wäre. Sondern weil der kleine, präzise Schritt oft schneller wirkt, die Organisation nicht lähmt und besser zu ihrer tatsächlichen Aufnahmefähigkeit passt.
Die entscheidende Frage ist deshalb nicht: Transformation ja oder nein?
Die Frage ist: Was braucht diese Organisation an dieser Stelle jetzt — und was kann sie gerade wirklich aufnehmen?
Nicht mehr, aber auch nicht weniger.
Quellen: Horváth „Digital Value“ 2026 · German Innovation Spotlight 2026 / Fraunhofer-Verbund Innovationsforschung · hrblue Leadership-Studie 2025 · Quantum Magazin / Wenke Reichert, Priorisierung 2026
I remember a situation from my time as CEO. We were in a strategy meeting, the agenda was full, and someone threw a name into the room — a provider that could rethink one of our core processes. Brief discussion. Interesting. Then the next item.
Three months later, the name came up again. This time at a competitor who had already implemented the solution.
That was not an isolated case. And it wasn’t because we considered the topic unimportant.
The calendar is full. That’s structure, not failure.
Anyone leading a regulated organisation — a bank, a leasing company, a financial services provider with corporate ties — works within a calendar that is largely determined from the outside.
Regulation. Committees. Corporate reporting. Budget cycles.
All of this takes its place before a single personal priority can be set.
Many decision-makers are experiencing a paradoxical situation: initiatives are defined, projects started — and yet the feeling of constantly falling behind remains. Decisions are postponed, topics driven forward in parallel, without any real relief emerging.
A full calendar is not a personal failure. It is a systemic result. And it produces a predictable pattern: new topics are postponed. Until the moment has passed.
Innovation deficits rarely arise from a lack of ideas or budget alone. They frequently lie in organisation, structure and decision-making logic. The Horváth study „Digital Value“ 2026 shows at the same time that many companies are significantly increasing their digitalisation budgets. The problem therefore often lies elsewhere: in focus and in the ability to genuinely absorb topics.
The standard answer: Transformation.
The consulting industry’s standard answer to this dilemma is usually: transformation. Comprehensive. Structural. Radical redesign.
The question is not whether that is wrong. Large-scale change has its place.
The question is how often this setup truly fits the organisation — and how much energy it consumes before any impact emerges. Because even when a transformation is successfully completed: the result is not a permanent end state. It is a new setup that must immediately be developed further.
This is not a critique of the approach. It is an observation about reality.
A different path: targeted, focused, effective.
I believe that a clear focus on a single topic — and the courage to see it through — is the more effective lever in many organisations. Not as a counterproposal to large-scale transformation. But as a path that generates impact more quickly and does not overwhelm the organisation in the process.
A targeted intervention at the right point — a modularly digitalised credit process, a smart interface to the trade, or a straightforward partnership with a specialised fintech — can achieve more than a programme that runs for two years and binds considerable organisational energy in the meantime.
Not because the big move is wrong. But because the small, precise step often works faster, does not paralyse the organisation and fits better with its actual capacity to absorb change.
The decisive question is therefore not: transformation yes or no?
The question is: what does this organisation need at this point right now — and what can it genuinely absorb?
Nothing more, but nothing less either.
Sources: Horváth „Digital Value“ 2026 · German Innovation Spotlight 2026 / Fraunhofer Institute for Innovation Research · hrblue Leadership Study 2025 · Quantum Magazin / Wenke Reichert, Prioritisation 2026
Martin Guse ist Managing Partner von northpunkt., einer strategischen Beratung für Marktentwicklung im deutschen Banking-, Leasing- und Mobilitätssektor. Zuvor leitete er mehr als zwanzig Jahre eine regulierte Automobilbank in Deutschland.
Martin Guse is Managing Partner of northpunkt., a strategic advisory for market development in the German banking, leasing and mobility sector. He previously led a regulated automotive bank in Germany for over twenty years.